始于设计、忠于品质

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　　【亿邦动力网讯】灭亡，2016年生鲜B2C的代名词。因为生鲜的非标性，以及“本钱寒潮”带来的资金链断裂，这一年刷洗掉了一批玩家。其余要么抱团取暖，要么转型B2B。在这个时候节点上，果乐乐，一家生鲜B2B电商，却启动了其第一家线下门店。用其创始人陈功伟的话说“果乐乐是必然会做零售的。”

　　认清生鲜的非标性之后，以供给链上游为切入点，最后进入零售，将供给链能力放大盈利，这是陈功伟对果乐乐的定位。

　　生鲜的“原罪” 分离化

　　今朝市情上的生果类产物，其价钱各异。单脐橙这一品类，按照产地、规格、包装的分歧，价钱从几元到几十元不等。陈功伟默示，中国农产物价钱不同过大，是因为农产物无法尺度化。

　　“尺度化”这三个字对于生鲜电商来说，其意义不问可知。“毫不会碰生鲜”，这是餐猫CEO杨光听到“生鲜”二字时的第一反映。其曾对亿邦动力网默示，本身摒弃生鲜转投冻品的原因之一，就是生鲜的非标性。

　　当然，也不乏生鲜电商在产物的尺度化方面大展拳脚。我买网在这个问题的处理上简洁卤莽：包地，从泉源对农产物进行规划，包管其平安性;也并非仅限于此，我买网的在线营销部总监赵晓明曾介绍，除了“买地”这种手段，我买网还创设了一套详细的尺度，以在规格等方面将农产物尺度化。

　　然而，这种状况难以治其底子，对于整个行业来说，是个很难复制的个例。陈功伟指出，生鲜非标性的根源在栽种分离化，而栽种分离化的焦点问题是地盘分离。因为政治、汗青等原因，现行的地盘流转无法涉足耕地，一旦耕地集中，地盘上原有的农民就将落空饭碗。

　　产地的分离还带来的一个直观的成绩，无法真正做透一个单品。陈功伟举了两个例子:(1)今朝来看，在中国，香蕉这一单品有1000亿元的市场，但生鲜电商最大的也没高出10亿元(2)中国苹果的年销量是2000亿元，而全国最大的农产物市场新发地，其苹果大王的年发卖额约2亿元，占苹果单品的千分之一。

　　在这种状况下，发生了一个很严重的问题：你底子不知道你的“仇敌”在何处。换句话说，生鲜电商轮廓上是在和同业从业者“较劲”，但其“幕后”的仇敌倒是分离在全国各地的生鲜产地。陈功伟在和走访上游产地的时辰发现，如库尔勒香梨，栽种区域不止在库尔勒，其周边地域也有分布;此外，在库尔勒区域内，又有各个县分辨栽种，无法下手打透。这时辰，“仇敌”就真正酿成了各个以县为单元的产地。

　　陈功伟向亿邦动力网介绍了其破局的设想，在全国做大量的试点，采纳3+1模式。所谓3+1模式，即当局、本钱、手艺加一个龙头企业，县乡当局出头具名统一栽种尺度、种苗经管等事项，本钱对进行资金的注入，手艺供给溯源系统等撑持，最后以一个龙头企业的品牌呈现出来。

　　不外上述方式在而今可行性比力低，需要上游产地有足够的“憬悟”，以各地当局为首要鞭策力进行。陈功伟认为，在此之前，生鲜需要先打通供给链上游。

　　尺度化成难题，向上游寻找缓兵之计

　　起头的路很艰难，陈功伟对亿邦动力网讲到，开初果乐乐尚未有名气，只能本身去田间地头看什物，收货，固然那时投入的人力成本比力高，但倒是独一可行的方式。

　　近三年的考试中，果乐乐总结了一些方式：第一就是出资包果园，但这种方式适合单一品类;品类变多后，果乐乐找到了第二条路，从产地买卖市场进货;第三是提前预定。即同较为熟悉的合刁难象磋商，预估其耕地内将来一年的产量及品级，然后签定和议，预付货款。

　　陈功伟认为提前预定的格局切到了栽种户的痛点，“因为农民每年投入出产的时辰，手头缺乏充沛的资金，只有在把货卖完之后才能回款，所以他们会格外乐意有人和他们进行前期订单。”不外风险也是与之共存的。除了天灾之类直接导致减产之外，还会面临赖账的困局。

　　上述的提前预定的格局首要面向栽种大户，生鲜产地的分离催生出许多收货商(大型批发商以及部门果农)，面临这部门人群，果乐乐采纳了一种典质贷款的“供给链金融”，陈功伟称之为采销。

　　批发商需要把生果卖出去，才能有充沛的资金收下一批生果，因为多为小我经营，难以在银行等机构进行贷款。“这个时代他们是没钱的，银行又不给他们借，多少人都跑去借高利贷。”

　　因为从事生果B2B业务，依托在全国各地承包的冷库，和足够的消化(处理)生果的能力，果乐乐同这些批发商签定合同：批发商将现有的货色置于果乐乐的冷库里进行“典质贷款”，获得资金后，进行下一轮的收货。

　　在这过程中，果乐乐充任了中国传统“寺库”的脚色，果乐乐按照典质货色的原始价钱，按照一个固定的比例向批发商放款，然后按照其的还款额所占总贷款额的比例偿还其典质的货色，若批发商无法了偿贷款，果乐乐便或许自行处理这些货色。

　　不外，因为受限于买卖量和果品对新奇度的需求，并不是所有生果都适合如许的模式，是以该模式并没有做得很大。

　　生鲜照旧需要回来零售

　　“B2B行业的毛利不高，梗概在12%~15%的程度，60%~70%模式上的赚钱方式都在这。”谈及供给链金融，陈功伟如是默示，现阶段B2B竞争很激烈，想要盈利比力艰巨，固然依靠供给链金融或许在必然水平上赚钱，但想要真正盈利，最终照旧要回来到零售中。

　　2016年以来，生鲜电商呈现出冰火两重天的态势。一面是因为资金链断裂等原因，果食帮、甘旨七七、青年菜君的“灭亡”;另一面则是易果生鲜、食行生鲜、原本糊口等的上亿元融资。

　　陈功伟曾默示，而今的B2C电商都是活雷锋，教育了市场却酿成先烈。对于接下来的一年，其认为，生鲜B2C照旧会在一个灭亡链条中，“因为上游产地还没有憬悟”。

　　不外，果乐乐在这个时候段却选择进入生鲜B2C，在首都开设了实体店。该实体店作为果乐乐农产物上行的一个实行模式，陈功伟称之为“生果+农特产物上行模式”，即选择与外省农产物富厚且商品化相对较好的处所当局合作开店，把本地的特色农产物引入首都，过程做小包装、尺度化、仓店一体、线上引流等新零售手段落地发卖。该店肆的功能首要是品牌推广、商品体验、集散和发卖。

　　对此，陈功伟向亿邦动力网解说到，果乐成功立的初心就是做生果零售。但零售并不轻易起步，需要有充沛的资金撑持，假如钱“烧”完，上游没有整合好，便会在路上夭折。

　　果乐乐选择从B2B切入生果行业，首要管理供给链的问题，而今营业相对成熟，截止2016年，已全国设有气调催熟库、保鲜库9个，城市分拣中心5个，或许实现日采购量1200吨，日配送商户5000余家。

　　“在具有较强的供给链能力之后，让其放大获利的，必然是零售端。”陈功伟默示，较强的供给链能力或许运营效率、降低采购、配送、货损的成本，进而在零售端晋升利润，所果乐乐在零售市场会更有竞争力。

　　不外在接下来的时候里，陈功伟认为，在考试B2C的过程中，照旧需要继续打磨供给链，“在而今的价钱战中，比拼的就是供给链，供给链做好，价钱低产物好，天然不愁客户问题。”