始于设计、忠于品质

　　摘要： 这是一头缄默了11年的隐形“独角兽”和隐形冠军，一浮出水面就拿到了5亿美金，曾经像是整个生鲜行业奇葩般的存在，将来想做生鲜行业整合者，“唯我独尊”。

　　

 

　　易果生鲜创始人张晔颁布获得 C+轮融资。

　　舞台上的这小我，是个味觉不那么活络的人，在一路吃饭的时辰，他的合伙人金光磊老是会灵敏发现菜里的某种调料放多了，张晔则老是后知后觉的拥护道：“是吗，我都没有发现。”

　　在本年之前，张晔从没有想过要面临媒体，在钛媒体提出想采访他之前已察觉了，因为我们几乎在公开渠道找不到任何有关这位CEO的有效资料。

　　在此之前，易果一向把结合创始人金光磊推在前面接管采访。他们俩在各方面的互补，也其实或许称之为最佳同伴。

　　他俩就是易果生鲜的两位创始人，这是一家天天和“吃”打交道，琢磨怎么吃的公司，比拟金光磊对生鲜的咀嚼和对行业的情怀，张晔更擅长的则是他对贸易和工业链运营的高度敏感和超强计谋执行力。

　　上周，易果方才颁布从易果生鲜进级为易果集团，而且完成了一笔“生鲜史上最大融资”：由苏宁领投的C+ 和阿里领投的C轮融资，总计融资金额高出5亿美金。这在本钱和生鲜行业双重隆冬的当下，几乎是一个古迹。

　　易果董事长兼 CEO 张晔少见的亲自站台和演讲，第一次清楚的还原了一个易果凭什么能在隆冬融这么多钱的故事。

　　结业于上海交大的张晔，先后拿到工业外贸和争论机两个专业的本科学位，是一个典型的理工男，有着很强的逻辑思维，长于从宏观去判断一件工作， “要从整体去看”、“三个齿轮要一路转起来”是他在接管钛媒体独家专访中不息强调的，你很少能从他的讲话里听到感性的阐述。

　　曩昔的11年，他更多的是在幕后，掌舵着易果的风雅向，此次现身，张晔终于把本身运筹多年这盘大棋摊了出来——易果不再是一家生鲜电商，而是要构建一个生鲜生态：成立易果供给链公司;成立安鲜达物流公司;完美线上线下全渠道零售系统。

　　“富二代”

　　张晔改变了我对生鲜从业者的印象。第一次见到张晔是在他的办公室，与我印象中的生鲜从业者有很大的差别。

　　从2015年下半年起头，不息有公司在倒闭、转型，也不息有人在从生鲜这个坑里跳出来。先后收支佳沃阛阓、顺丰优选两家公司的崔晓琦就直言，生鲜电商各处都是坑，临时不会再去碰了。上海抢鲜购创始人鲁振旺发了篇长文“摒弃生鲜电商，很艰难，可是我还能怎么做”。这些片段几乎拼凑起了钛媒体记者对生鲜从业者的所有印象——除了辛酸泪就是辛酸泪。

　　见到张晔的时辰，他方才竣事一场会议，后背还有一场会议在等着他，日程放置得严丝合缝，办公室的桌上摆着几瓶像伏特加的玻璃瓶矿泉水，看来他并不像本身说的那么“不注更生活品质”。一天的会议下来，他依然神采奕奕，自在又逻辑清楚的回覆着我的每一个问题。

　　很大水平上说，这份自在与淡定与张晔曩昔 18 年的创业堆集不无关系。说的直白点儿就是，创立易果前的张晔并不缺钱，早已实现财务自由，易果也算是个“富二代”。

　　这位过度低调的 CEO，还有一个少有人知的身份——易贸控股集团董事长。

　　易贸公司成立于1999年的上海，最早是做大宗商品买卖平台起身的，为化工、能源、浆纸等行业供给信息资讯、商务办事和买卖办事。统一年， 还泛起了一家后来叱咤中国互联网圈的公司——阿里巴巴，只是阿里巴巴后来从 B2B 营业转向了淘宝，而易贸一向在 B2B 信息范畴深耕。

　　后来阿里成了易果的股东和合作伙伴，这是后话。

　　张晔告诉钛媒体，他和金光磊都是互联网的信徒，坚信互联网会改变整个工业，同时他们也果断的认为，线上只是一部门，线上线下的连系才是将来。所以成立易贸的初心很简洁，就是过程互联网让买卖变的更轻易，“‘易贸’是一个动词，是使买卖变轻易，倒过来又是‘商业’，”说起易贸这个名字来，张晔到而今都感觉很骄傲。

　　张晔和金光磊的一个配合的朋侪——茅庐，在 2005 年是做进口生果报关办事的。那一年进口生果还不像而今这么常见，只有一些进口超市里才能看到。那时这三小我就起头思虑，有没有可能让消费者或许以优质、便当、同时以合理的价钱吃到进口生果?三人一致感觉线上可能是条路，于是就有了易果——国内最早的生鲜电商平台。

　　张晔很少讨情怀，很少说感性的话，可是说出来的严密工业逻辑背后，满是野心。

　　“烧钱这件事，模式差错，就是输血不息;模式对了，就是计谋投入”

　　倒闭、裁员、关线下店，生鲜电商上半年履历了一场大规模的变故，固然不息的有公司倒闭，但也不息的有公司获得融资。放眼望去，剩下的几家生鲜电商背后都能看到巨头的身影，天天果园有京东、中粮我买网有百度、每日优鲜有腾讯，阿里先投了盒马鲜生，又接连A、B两轮投了易果生鲜。

　　日前，易果生鲜又几乎同时完成了C+和C轮融资，背后是苏宁和阿里的撑持。在本钱纷纷捂紧口袋，生鲜电商连遭变故的状况下，这些平台就显得特别“幸运”了。

　　据不完全统计，全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%吃亏，剩下的7%是巨额吃亏。外界一向有一种解读认为，今朝生鲜电商就是在依靠巨头输血，自建仓储和冷链物流的庞大投入，一度被认为是一条不归路，也有许多人把一些生鲜电商失败的症结归结于此。

　　对于“输血”的说法，张晔并不十分在意，他认为，假如模式差错，就是输血不息，假如模式对了，就叫计谋投入，所以应该放到一个大的计谋图景里面去看这件事。

　　在他看来，生鲜电商今朝要做的是，打造一个前端办事、供给链、冷链物流三环联动的生态，而这个生态情况的创设是有时候窗口和规模要求的，所以在比力短的时候里达到必然的规模的话，就需要一个比力大的投入。当如许一个生态情况创设起来今后，盈利能力就会闪现出来。

　　张晔做过一笔测算，对于生鲜市场来说，百亿规模才有可能在经济上达到出入均衡，乃致盈利，假如只有几个亿的规模，就只能做一个小而美的平台。

　　今朝生鲜电商最首要的两个投入：一个是物流系统，另一个是与物流相共同的毗连供给商到消费者的一整套IT系统。

　　要包管生鲜或许无缺的送到消费者手上，就必需有一套靠谱的2C冷链物流系统。

　　张晔说，一起头易果也不想做得这么重，可是在与物流伙伴合作的时辰发现许多难题，好比：许多物流公司都不肯意配送生果，因为损耗大又很麻烦，别的，对于损耗的货色，两边也很难划分权责。

　　所以，易果决议自建物流，成立了全资物流公司安鲜达，今朝在全国10地有11个仓，笼盖200个城市，日均产能20万单。

　　张晔还向钛媒体透露，或许共同物流系统的整套IT系统，没有三年时候和每年上亿元的IT费用是很难做成的，别的，这套系统是一个很长的链条，所以门槛儿也很高，需要不息的迭代系统去匹配不息改变的办事需求。

　　这两个被张晔称之为“军备竞赛”的器械，需要大量的持续投入才能完成。

　　整个物流和IT系统的搭建，张晔将它们称为“军备竞赛阶段”。在他看来，本年以来，生鲜的窗口已经封闭。因为以而今的本钱情况，新的玩家再建物流的可能性几乎为零，而假如没有冷链物流的话，生鲜电商就只是一层皮。

　　别的，“军备竞赛”需要大量的持续投入才能完成。而在如许高投入下，假如没有足够大的规模做支撑，是很难平摊成本的。所以，恒久彷徨在低成本规模内的平台，就最终只能堕落为大平台生态系统里面的一个小构成部门。

　　“说不站队的人，是因为在赛道上还没有跑出价值”

　　对于“站队”这个话题，也是许多人不肯谈及的，似乎站队就意味着妥协、能力不足，但张晔却风雅的接下了“站队”二字。

　　“在选择计谋投资人时，从最焦点来说，我们需要中国最大的线上零售企业，就是阿里巴巴作为我们的计谋股东;同时，我们还需要找到一家中国最大的线下零售企业来给我们计谋资源。如许的话，使我们这个生态情况的应用系统，不仅有线上，还有线下，并且或许做线上线下的一个融合。

　　在他看来，知足消费者需求才是生鲜的素质，所以无所谓线上线下之分。在如许的逻辑下，易果就需要多种的应用场景。

　　张晔说，易果在拿阿里的A轮融资的时辰，其实并不缺钱，易贸也能给的了这笔钱，但那时他判断，生鲜电商必定会成为巨头们的必争之地，而今朝已有的业态，很难逃得出巨头们的已经规定的边境，而那些不站队的，无非是想最后能把公司以一个好代价卖给巨头。张晔如许说：

　　“那些说不站队的人，是因为他们在赛道上还没有跑出价值。”

　　对易果来说，第一要务就是把生鲜这个生态情况搭建起来。“阿里成为计谋股东今后，究竟能给我们带来什么?其实焦点的一点是他给了我们一个翘动这个大球的支点。”张晔的每一句话都直指实际考量。

　　固然易果靠着多年的经营在供给链和物流方面有了一些堆集，每年也有过亿的发卖额，可是光凭这些是很难快速的创设起一个生态情况，需要慢慢把雪球滚大，这时辰就需要一个推力、一个支点，这就是易果一起头选择阿里的原因。

　　别的，易果那时获悉了阿里在天猫超市上的成长设计，他们认为这是很好的机会，于是，作为投资前提，易果获得了天猫超市生鲜的独家运营权。

　　“我们和阿里就像两个分歧的齿轮，我们转的比力慢，他们转的比力快，一碰上去的时辰，对我们来说冲击是很大的，所以我们几乎用了一年的时候去磨合”。

　　阿里作为一个平台，做的是一个相对轻的层面，所以走的很“快”;易果作为一个有供给链、有物流的全链条公司，复杂水平更高，所以走的很“慢”。

　　张晔说，阿里的接入一下改变了易果的前端，而只有整套物流、供给链的反映速度和前端匹配起来，整条工业链才能走顺，这此中有许多复杂身分。

　　拿选品来说，易果在本来运营本身官网、APP的根基上，又加上入天猫超市这块营业，但这两个平台上的人群，从对品质的要求到对价钱敏感度，都存在不小的不同，这就需要匹配分歧的货色。

　　别的，阿里不但转速快，体量也大，这就给易果提出了更高的要求。渠道端的轮子加速加大今后，物流和供给链端也得不息加大、加速，才能形成一个联动的过程。

　　谈到比来方才插足的新股东苏宁，张晔说，那时就是在几家大的有意向领投的企业里挑，考虑到苏宁的线下优势和计谋协同，所以很天然的选择了苏宁。与苏宁的合作首要是三个方面，苏鲜生的深度合作、苏宁线下店的接入以及苏宁物流上的共享。

　　“对我们来说，能不及跃上如许一个一个台阶，看我们的运营能力的同时，资源也是必需的，资源靠计谋投资来完成，就是阿里和苏宁，我们需要足够的弹药，一路疾走，时候窗口和节奏是很主要的。”张晔说道。

　　处处果敢，处处小心

　　比拟张晔大马金刀的结构生鲜生态和各类果敢的计谋想象，张晔在战术上却揭示出极端隆重的一面。

　　从客岁起头，许多生鲜电商起头考试结构线下实体店，天天果园打出“门店+前置仓库”概念，原本糊口推出O2O产物原本便当，但O2O的这波高潮最终以整合、转型了结，天天果园也封闭了线下店。

　　其其实一年半前张晔也面临过要不要做O2O的抉择。但张晔说，对于本身没有看懂得的工作，不会下重注去投入，因为许多时辰可能会被误导而作犯错误的判断;可是也不及因为短时候内没有看懂得，就摒弃一个潜在的但愿，所以，这种时辰他普通会小规模投入来做试验，他把这称作“防御性的考试”。

　　别的，在他看来，上半年这场变故轮廓上与O2O脱不了关系，实则问题的焦点照旧在“生鲜”身上。许多公司都是纯真的用电商的思路去经营，在生鲜方面却没有根底，盲目靠O2O烧钱去拉用户量，可是到客岁年末风向忽然变了，本钱从本来的看GMV起头，向看毛利改变，一下让许多平台无法适从。

　　张晔屡屡强调，生鲜电商起首应该是一个生鲜的工业，只过程电商格局去提高营业的运作错的，生鲜电商也只是一种过渡形式，将来将只有生鲜公司，也就是具备生鲜供给链经管、冷链物流系统和客户办事运作经验的公司。

　　“所以那些死掉的平台，起首我们要看，它是不是一家生鲜公司，我感觉这是这个营业的素质，假如你用这条线去权衡的话，你会非常清楚的看到，死掉的大部门是电商，不是‘生鲜’。”

　　天天果园CEO王伟也曾向钛媒体坦言，15年起头，多量生鲜电商在本钱的驱动下做了许多非理性动作，国外的各类生鲜模式几乎被在国内训练了个遍，而从爆炸到回来理性是新兴行业必然会履历的过程。烧钱模式的竣事，让大量没有供给链沉淀的公司被裁汰。

　　此前王伟曾判断O2O将是生鲜电商的下一个增加点，而门店的陆续封闭，也被外界解读为是 O2O模式的搁浅。不外，王伟默示，天天果园对于O2O判断并没有改变，只是策略上更趋理性，所以从客岁底，天天果园起头把线下门店改变为微仓模式。

　　张晔也对线下店的价值默示认同，不外在他看来，每个公司都有本身的基因，线上和线下从思路到执行都是分歧的模式，所以易果的思路是，在生鲜这个生态圈里先饰演好生鲜运营平台的脚色，线下店照旧首要以合作为主，苏宁小店就是此中的一个考试。

　　“天然有线下店做的好的人，可是他们需要我们生鲜这个供给链，还有一些数据和客户，我们或许彼此连系，可是不消我们本身去做。生鲜的如许一个生态情况，并不等于说是什么都是本身做就是OK，我感觉各人或许合在一路做一件工作，这才是我们的方针。”

　　整整11年，流水的敌手，铁打的易果

　　11月28日的融资发布会，也是易果11周年的生日会。这11年来，张晔天天都在惴惴不安，亲目睹证了一波又一波的生鲜电商公司，起来、落下;起来、落下??

　　一向被描画的很大的线上生鲜市场，预期规模高达千亿元，然而，在商超、电商的多年勉力下，渗出率却仍仅为3%，生鲜电商也一度被认为是一个伪命题。

　　张晔坦言，这是易果一向在思虑的问题。一方面，生鲜采办的整个业态夙昔端到后端还不敷成熟，投入高门槛儿又相对高，所以生态系统的创设和业态规模的扩张都需要时候。

　　另一方面，家庭中生鲜采购权的更替有一个过程。今朝许多互联网人群地点的家庭傍边，照旧由不上彀的怙恃把握着生鲜的采购权，而跟着互联网人群春秋的增加，生鲜的采购权会逐渐更替。在金光磊看来，跟着春秋分布比例的改变，接下来生鲜市场将迎来加快成长。

　　别的，还有一个很主要的挑战——消费者对于生鲜网购的容错率是很低的。

　　多点(dmall)的创始人刘江峰曾默示，消费者会因为代价贵一点而创议投诉，在生鲜平台上为消费者做的100件事中，99件令人合意，1件令人不合意，仅这一件事城市激发不满，甚至是分开平台，用户维护成本较高。所以，外形、口感、品质不不变的生鲜产物，是很难留住消费者的。

　　于是，许多生鲜电商都主张在采购环节采用产地直采的模式，一方面压缩中心商业环节的成本，一方面从泉源进行农产物的尺度化。

　　对于产地直采，张晔道出这背后的门道：没有壮大的渠道流畅能力，产地直采就只是个噱头。

　　拿苹果来说，一批苹果长出来今后会分成有分歧品级，而平台需要的只是此中一个品级的苹果，那么剩下苹果给谁呢?所以农民或者合作商就会这个品级的苹果加价卖给平台，用取得的加价去填补剩劣等级苹果售卖时可能发生的吃亏。

　　加价下来固然仍能节流几个点的成本，但把采购投入的人力、物力加进去，节流下来的这几个点也就几乎被抹平了。

　　所以只有将同批产物所有拿下来，并按照平台所需的尺度去进行分级，将分歧品级的产物卖给分歧的消费者，才能真正的把原产地采购的优势阐扬出来，不然只是向产地做了一个简洁的上溯，利润现实是有限的。

　　“传统的这些生果估客或者是菜估客，他们的效率其实是不低的。你真正或许节流效率的前提是或许做到他们做不到的工作，假如你做的工作和他做的工作日常的话，其实是省不了钱的。所以，不是说把好品质的菜卖出好价钱才能赚钱，你怎么处理那些剩下的烂菜，才是你盈利的环节点。”

　　张晔说，往上游去的焦点点是全渠道，只有让每个等第的商品都有发卖出去的渠道，才是往上游走真正的贸易价值。

　　易果一向在过程多种格局拓展本身的渠道，除了此日猫和易果官网两个首要渠道，还有出口、团购、餐饮发卖、农批市场等多个渠道，尽可能让分歧等第的货色都能有相对应的出口，将一批货色的哄骗率最大化。

　　别的，张晔认为，生鲜的整个工业链里，最焦点的照旧尺度、品质，而不在于从哪个环节采办，只有当平台发现这个行业缺乏尺度，或者平台想要本身创设尺度的时辰，才需要不息的往上游走。

　　而尺度的创设和流畅能力的拓展都需要足够的规模来做支撑，需要全品类、全渠道的精耕细作，只是纯真套上电商的壳，是无法让所有问题水到渠成的。非论是线上照旧线下，物流照旧供给链扶植，最终都是为了办事好生鲜这高足意，这中心是没有捷径可走的。就像张晔说的，“将来，没有电商，只有‘生鲜’。

　　张晔感慨，生鲜是一个长跑，易果已经跑过了11个年初，在跑的过程中，不息有新的竞争敌手插足，也不息有人出局，从2006年只有两家竞争敌手，到2013年生鲜电商大爆发，再到这轮刷洗牌后所剩无几的几家。“我们趟过的坑，每小我都得趟，只是先与后的问题。”

　　“很光荣能一向跑在这个步队的领先位置，固然敌手一向在变，可是易果会一向跑下去，也同样感激那些陪我们跑过一段的敌手们。”张晔说这话，稍有些骄傲。

　　隐形冠军浮出水面复苏之后，往往就是行业整合腥风血雨的加剧。